Niet omdat het moet, maar omdat het kan

Niet omdat het moet, maar omdat het kan

Te complex

Er is de laatste maanden veel aandacht voor de rol van de leidinggevenden bij organisatie-verbetering. Terugkerend thema;  wat wordt er van u als leidinggevende verwacht als het erom gaat  procesverbetering en/of Lean inspanningen maximaal te laten renderen?

Het antwoord lijkt simpel. De succesfactor die steeds voorbij komt, is dat het leiderschap zelf  duidelijk zichtbaar bijdraagt aan de veranderingen. Als het gaat om het verbeteren van organisatie en resultaten is “betrokken Leiderschap” een belangrijke voorwaarde.

Nu is dit natuurlijk een open deur. Toch blijkt de praktijk weerbarstig en gaat het niet altijd zoals gewenst. In 2016 heeft opleidings- en kennisinstituut Sioo onderzocht dat bij minder dan 50% van de procesverbetering en/of Lean programma’s de beoogde doelen zijn bereikt. Het veranderprogramma levert dus niet het gewenste resultaat op. Waarom is dit percentage met al onze ervaring toch nog steeds zo hoog?

Daar helpt hetzelfde Sioo-onderzoek ons gelukkig ook verder. Een aantal andere conclusies helpen direct onze kansen op succesvolle verandering te vergroten.

Allereerst blijkt dat organisaties vaak meerdere programma’s en projecten combineren. Dat lijkt pragmatisch maar vergroot de complexiteit en daarmee de kans op falen. Een veelheid aan veranderingen leidt bovendien tot ‘veranderdrukte’, wat ook negatief uitpakt voor de resultaten.

Geen sense of urgency

Deze veranderdrukte suggereert dat er onvoldoende is nagedacht over wat de organisatie nu echt nodig heeft. Wat is voor uw organisatie het meest urgent? Wat wilt u dat er over 1 jaar, 2 jaar anders is dan nu? Door daar goed over na te denken, kunnen we vaststellen wat te doen en in welke volgorde. Organisaties, die vooraf een grondige analyse uitvoeren, blijken vaker hun beoogde doelen van programma of project te realiseren.

De lemen tussenlaag

Om met de veranderdrukte om te kunnen gaan, blijken middenmanagers en afdelingshoofden vindingrijk. In plaats van actief met hun leidinggevenden in discussie te gaan over de inhoud en de  mogelijkheden, schermen ze hun medewerkers af voor de gewenste verandering. Zo maken ze de gevraagde verandering bijvoorbeeld veel kleiner of delen slechts sporadisch informatie met hun medewerkers. In andere gevallen houden ze de organisatiedoelen opzettelijk vaag. Doelen, noodzaak en aanpak blijven in de organisatie dus vaak onduidelijk.

Van inzicht naar actie

Samengevat kunt u met de volgende stappen uw succeskans dus aanzienlijk vergroten:

  1. Denk echt goed na wat u als organisatie wilt en kies! Onderzoek vooraf of een gericht verbeterprogramma voor u echt noodzakelijk is?
  2. Betrek uw belangrijkste medewerkers actief bij de vaststelling van de prioriteiten. Het daardoor verkregen enthousiasme van medewerkers vertaalt zich naar een betere uitvoering.
  3. Houd actief en systematisch de voortgang in de gaten en kom waar nodig in actie.

Veel succes


Reacties