Is klanttevredenheid een goede drijfveer voor verandering?

Is klanttevredenheid een goede drijfveer voor verandering?

Wilt u meetbare verandering? Dan bent u er vast al mee bezig.

Jaren geleden, werkzaam voor Philips, werd mij door een hotemetoot te verstaan gegeven dat ik moest ophouden altijd te vragen wat de financiële resultaten van de verbeterprojecten zouden zijn? Iedereen snapte immers dat aandacht voor verbetering uiteindelijk mooie resultaten oplevert.

Dit kwam voor mij als een volslagen verrassing. Ik dacht dat ik juist was ingehuurd voor aantoonbaar resultaat. Niet “wat heeft het gekost?” maar “wat heeft het opgeleverd?”. Waren de opbrengsten opeens niet meer belangrijk?

In een andere Philips divisie werkten op enig moment meer dan 100 mensen voltijds aan verbeteringen. Bij navraag was niet inzichtelijk wat alle verbeteracties aan financieel voordeel opleverden. Toen niet veel later de kosten in alle divisies drastisch moesten worden verlaagd, werd met behulp van de kaasschaaf afscheid genomen van bijna 10% van deze medewerkers. Terwijl je juist zou verwachten dat deze verbeterexperts op doordachte wijze helpen met kostenreducties. De resultaten van je inspanningen meetbaar maken blijkt noodzakelijk.

In de praktijk onderscheiden we de volgende categorieën:

  1. Harde, meetbare resultaten, aantoonbaar het gevolg van onze verbeterinspanningen;
  2. Vermijdbare kosten;
  3. Zogenoemde soft benefits of onzekere resultaten; we zien de voordelen maar weten nog niet of en hoe groot die uitvallen?

Categorie 1 projecten leiden altijd tot meer inkomsten. Het kan gaan om directe kostenbesparingen  maar ook over omzetgroei. Tegenwoordig zien we vaak kostenbesparingen door het verminderen van overwerk of inkoop derden. Een verbeterd offerteproces kan leiden tot meer omzet.

Categorie 2 is minder makkelijk te vangen. Het gaat hier over het vermijden van kosten, die we elders wel dachten te gaan maken. Hoe kunnen we onze mensen en productiemiddelen verstandiger inzetten? We vereenvoudigen bijvoorbeeld een proces waardoor het met minder medewerkers kam. Deze gaan elders in de organisatie aan de gang. Daar besparen we dan de noodzakelijke wervings- en selectiekosten. En salaris en bijkomende kosten drukken volgend jaar niet extra op het resultaat. Een klant van ons had een oude productielijn opgeslagen, die zonder bijkomende kosten in een ander bedrijfsonderdeel direct kon worden ingezet.

Over de laatste categorie “benefits” bestaat de meeste onduidelijkheid. Leidt hogere klantentevredenheid bijvoorbeeld tot hogere verkoopcijfers? Of we vergroten onze capaciteit maar is er wel aanvullende vraag naar deze capaciteit? Nu wil ik deze voorbeelden graag onderschrijven maar van geval tot geval is dat wel verschillend. En uiteindelijk is het beter om te blijven zoeken naar categorie 1 projecten. In plaats van indirect te werken aan omzetgroei door het verhogen van de klantentevredenheid, kunnen we beter in de markt onderzoeken waar we bij mogelijke leads direct beter mee scoren?

Klantentevredenheid is geen goede drijver om het beter te doen! Klantentevredenheid volgt automatisch als we datgene wat de markt en onze relaties van ons verwachten uitstekend doen. Dus liever geen categorie 3 projecten met onzekere uitkomst maar focus op harde benefits. Laat u niet wijsmaken dat dit soms niet kan. Als we niet in 5 zinnen kunnen uitleggen waarom we een project doen, dan is het waarschijnlijk beter om er mee te stoppen.


Reacties